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日期:2018-05-16 23:13 作者:绮为论文网 论文字数:5094 点击次数:0
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摘要:本文采用行为科学的研究方法,先通过访谈和实地考察区分出两类我国国企变革过程中典型的裁员策略,再通过问卷调查对两种策略的效果进行比较研究,最后提出预见性裁员策

摘要:本文采用行为科学的研究方法,先通过访谈和实地考察区分出两类我国国企变革过程中典型的裁员策略,再通过问卷调查对两种策略的效果进行比较研究,最后提出预见性裁员策略是当前国企变革过程中的最佳策略。
Abstract:This article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy. Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods. At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.

1 引言

    组织变革是企业发展的主题。在当前的国企变革中,结构调整(Organizational Restructuring)和组织裁员(Organizational Downsizing,简称裁员Downsizing)都是常用的变革手段。裁员作为“一种经过认真考虑的,由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策” [1],在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法,对企业的影响既有正面的也有负面的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上,企业裁员的根本目的在于“减员增效”,而能否达到目的,关键在裁员策略的选择与实施上。
    Freeman & Cameron (1993) [2]等人提出,裁员决策的策略可以分成聚合(Convergency) 与重定向 (Reorientation)两种类型。聚合指的是对于变革的渐进性的适应,主张变革是一种长期的过程,更加重视提高组织效益,关注内部活动改进的一致性,这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。另一种组织裁员策略是重新定向,强调变革是一种激烈的或变形的适应,旨在通过追求新的策略和目标来提高效益,主要依靠高层管理者自身来完成。目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。
    Kozlowski(1993)[1]等人则认为,裁员策略可分为两大类型,一类是预见型(proactive)的,另一种是反应型(reactive)的,前者事先有充分的计划,能够考虑多种的组织因素和个体因素,关注对于后果的预测;后者则更多地考虑短期目标,不够关注长期的影响因素及后果。他们认为,组织的三大特点,即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉,进而影响裁员采用的决策类型。他们认为实施裁员的具体手段,可以包括临时解聘(Layoff)、冻结招聘(Hiring Freeze)、提前退休(Early Retirement Incentive)、工作分担(Work Sharing)、转岗分流(Redeployment & Transfer)等等。研究表明,与临时解聘相比,提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小 [3]。每种裁员方式都有各自的特点,具体采用何种裁员方式,要因时、因地而定。
我国国有企业的裁员有自己的特殊性,它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。1996年下半年,中央政府出台了下岗减员政策,国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员,截止1998年第一季度,全国就有1010万职工正式下岗,其中,国有企业下岗职工达656万,占国有企业职工总数的9.2% [4]。实际上,这是在人力资源管理制度不健全的情况下,对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下 [5],用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员,因此,产生许多问题是在所难免的。其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等 [6]。当然也不乏很好的经验,比如华能南京电厂不但较好地达到了“减员增效”的目的,而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制” [7]。究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的?本文试图通过行为科学的实证方法予以回答。
2 我国国企变革过程中裁员策略的调查
    本研究采用文献法和访谈法调查走访了山东、辽宁两省的8家国有企业的裁员状况。这些企业分别是:山东薛城焦化厂、山东枣庄山益道路水泥有限公司、山东省枣庄市国棉一厂、山东省枣庄市台儿庄区柠檬酸厂、枣庄矿业集团柴里煤矿袁堂矿井、山东省枣庄市磁性材料厂、辽宁鞍山味邦饮品公司、辽宁省鞍山市环保设备工业总公司。具体情况说明如下。
以上8家企业都在半年以内进行过下岗裁员。本研究的文献调查范围包括下岗裁员前后的公司文件、公司上级部门的文件以及公司政府主管部门的相关文件,同时列入本研究文献调查范围的还包括主要领导的讲话稿、突出事件的文字记录等。本研究的访谈对象主要是企业人事部门和企业相关主要领导,以及部分普通员工。具体方法包括个别访谈和群体座谈两种。通过对文献调研和访谈结果的综合分析,就国企变革过程中的裁员策略方面,得出以下结论:
    在裁员策略的共性方面,企业都以国家政策和指令为准绳,用以指导裁员工作的开展和对下岗职工的安抚;几乎所有的企业都是在组织结构调整过程中进行裁员的;绝大部分企业将下岗职工的安置视为裁员工作的重中之重。
    在裁员策略的特性方面,存在两种有典型性的裁员策略。一种策略的特点是:立足企业实际,灵活掌握国家和上级部门的政策和指示,对裁员的强度(单位时间内裁掉的人员数量)、广度(被裁人员的范围)谨慎决断;裁员的程序公平、公正、公开;裁员的具体措施灵活多样;企业裁员与企业发展战略紧密结合,主动进行结构调整。另一种策略的特点是:严格按照上级命令行事,对裁员下岗名额进行不折不扣的分配;裁员方式采用“一刀切”;裁员过程不够透明;企业裁员不能与企业长期发展战略相联结,常常是被动的。依据Kozlowski(1993)[1]等人的界定,前一种策略为预见性(Proactive)裁员策略,后一种策略为反应性(Reactive)裁员策略。
3 两种典型策略的比较研究
    当前国企裁员过程中,预见性裁员策略和反应性裁员策略哪一种效果更好?本研究接下来是通过对三家典型企业的实地调查进行比较的,一家企业采用了预见性裁员策略,一家采用了反应性裁员策略,第三家没有进行裁员。由于裁员效果的滞后性,经济性指标一般很难立即反映出裁员效果的好坏。而代表员工士气的一些心理指标却可以很好地反映出裁员的效果 [8]。因而本研究采用了对留岗员工进行心理指标的调查研究。
3.1 企业裁员状况简介
    企业A是辽宁鞍山味邦集团肉联公司,这家企业没有进行裁员,是一家职工没有受到裁员影响的企业;
企业B是枣庄磁性材料厂,裁员策略是上文所说的预见性裁员,这家企业裁员与竞争上岗相结合,措施比较灵活,方法多样,裁员过程中较好的注重了公平性原则,是枣庄市劳动局认为裁员工作做的较好的企业之一;
企业C是台儿庄柠檬酸厂,裁员策略是上文所说的反应性裁员,这家企业裁员手段比较单一,裁员过程中对公平性原则运用的不好,被动,怨言大。
3.2  企业裁员效果的心理指标调查
  每家企业各随机抽取留岗职工35人,共发放问卷105份,回收有效问卷98份,合格率为93.33%。
借鉴其他研究的成功做法 [9] [10],本研究使用的心理指标为工作激励、团队精神、离职倾向和归属感。各心理指标分量表的情况见下表。


    由上表的结果可知,三家企业的留岗职工在工作激励、团队精神、归属感和离职倾向四方面都有显著差异。其中在工作激励和团队精神方面,B 企业的效果都是最好,而多重比较的结果又说明A、C两家企业在员工激励和团队精神方面的效果没有差异(见图1和图2)。进一步讲,预见性裁员策略对员工的工作激励和团队精神影响最大,而反应性裁员策略对员工的相应影响和未进行裁员的企业相比并无差异。

    就离职倾向而言,C企业最为严重,三企业间存在显著性差异,但是多重比较后发现,A、B两企业没有没有差异(见图3)。进一步讲,反应性的裁员导致企业员工离职率上升,而预见性裁员和不进行裁员的企业差不多,一般不导致离职率的上升。
    就归属感方面而言,C企业最差,B企业相对最好,三家有显著性差异(见图4)。就是说,使用反应性裁员策略时,会导致员工对企业的忠诚度下降,这与离职倾向严重的结果相一致。

4 结论

  通过以上调查和比较研究可知,国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动,他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降;而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动,在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都不好,甚至还不如不进行裁员的企业。因此,减员增效是有条件的,裁员的策略非常重要,而当前国企裁员的最佳策略是预见性裁员策略。

主要参考文献

[1] Kozlowski, S. W. j., Chao, G. T., Smith, E. M. and Hedlund, J. Organizational Downsizing: Strategies, Interventions, and Research Implications. International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, Volume 8, 263-332
[2] Freeman, S. J., & Cameron, K. S. Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework. Organization Science, 1993, 4, 10-29
[3] Greenhalgh, L., Lawrence, A. t., & Sutton, R. I. Determinants of workforce reduction strategies in declining organizations. Academy of Management Review, 1988, 13, 241-254
[4]杨 帆,“比预料的更严峻—今年上半年中国经济形势评论”,科学决策,1998, 4,3-22
[5]牛雄鹰,“国企裁员方略:企业裁员的过程分析”,中国人力资源开发,1999,5,14-15
[6]陈桂迪,“企业减员与再就业的几个问题”,经济与管理研究,1998, 5,46-47
[7]华能南京电厂,“竞争上岗用工机制”,经济与管理,2000,1,21-23
[8] Brockner, J., & Greenberg, J. The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective. In J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings  1990, 45-75. Hillsdale, NJ: Erlbaum
[9] Wagar, T. H. Exploring the consequences of workforce reduction. Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 1998, 15, 300-309
[10] Casey, M. K., Miller, V. D., & Johnson, J. R. Survivors' information seeking following a reduction in workforce. Communication Research, 1997, 24, 755-781
[11]徐联仓,陈龙等,心理学为提高企业素质服务,心理学报,1985,17(4),343-348


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