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CA银行VB分行客户经理绩效考核体系之工商管理研究

日期:2019-11-21 20:12 作者:绮为论文网 论文字数:3376 点击次数:0
所属栏目:工商管理 论文语种:其他 论文用途:其他
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本文是一篇工商管理论文,本文首先介绍了国内外学者已有的绩效考核方法研究理论,并对其进行梳理分类、评价总结,提供了理论先导;其次,在 CA 银行 VB 分行实例的基础上。


第一章  导论

1.1 研究背景及意义
随着经济全球化的不断推进以及我国互联网金融的快速发展,面对日益激烈的市场竞争、愈加严格的监管要求,我国传统商业银行面临各方压力,银行的转型发展面临诸多挑战。商业银行之间经营的产品逐渐表现为同质化的竞争,为了应对激烈的竞争形势,各银行机构坚持“以市场为导向,以客户为中心”的经营理念,不断研发创新金融产品,建立客户关系管理系统,改进金融营销服务,以实现客户的精准化营销,促进银行自身的稳健发展。其中,实施绩效考核制度,是深入落实“人本”理念的重要一步,是满足员工对美好生活的向往,这是不断激发员工创新创造能力的途径,也是提升企业价值的主要途径。
银行业是服务业,靠服务立足和发展,商业银行金融产品的营销工作是每一个银行都必须面对的核心问题,客户经理是商业银行营销的主力军,客户经理的综合素养越高,对一家银行来说能更好地营销客户。商业银行客户经理不断拓展市场,充分挖掘分析客户需求,结合产品特性积极推荐银行信贷产品,同时为客户搭配负债、中间业务产品,提高交叉销售率,让客户享受到更加多样化的金融产品服务。防范金融风险是底线,客户经理在此基础上需要与客户发展成为长期稳定密切的联系,这样才能实现银行的持续稳健发展,提高经济效益。商业银行要打造一支专业、专注、素质高的营销队伍,就需要对客户经理进行规范化的管理,通过科学的薪酬激励、高效的绩效管理和完善的职业发展通道引导客户经理不断提升业绩。
CA 银行 VB 分行自成立以来,实行了客户经理绩效考核制度,但是制度本身及实施的过程中依然存在着部分问题,制度不健全,制度执行落实不到位,对银行自身的发展产生了较大的负面影响,如果缺乏绩效激励,客户经理的积极性无法从根本上得以改善,客户经理甚至钻制度空子,寻求短期个人利益,长此以往无法实现银行的战略转型升级目标。在金融市场化和严监管的环境下,该行的部分客户经理队伍表现出工作责任心不强、工作态度不端正、工作行为不合规等不良局面。因此,需要针对绩效考核体系当前存在的问题实施改进策略,结合商业银行的战略转型发展需求,通过制定科学高效的绩效考核体系,引导客户经理不断提升业绩,不断强化员工行为动态管理,实现对客户经理岗位人员的推动和激励,进而推动银行各项业务朝着有利于银行战略目标的方向发展。
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1.2 研究内容和方法
第一部分:导论。本文介绍了研究背景、研究意义,主要研究对象和研究方法,介绍了商业银行客户经理绩效考核评价的研究思路和研究框架,并提出了本文的主要贡献。
第二部分:相关理论概述和文献综述。该部分介绍了国内外学者已有的绩效考核方法研究理论,并对其进行梳理分类、评价总结,进一步阐明国内外学者如何设计和实施商业银行绩效考核。
第三部分:CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的现状与问题。分析了当前客户经理绩效考核体系的现状,主要从五方面进行问题诊断,即:绩效计划制定、沟通与辅导、绩效考核与评价、绩效反馈、绩效结果应用等方面,并对问题深层次的成因进行分析。
第四部分:关于 CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系的改进的研究。结合银行自身现有的问题,将平衡计分卡与关键业绩指标两项考核方法结合利用,共同构建出客户经理考核体系,并提出在改进过程中的相关建议和意见。
第五部分:CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核体系改进后的实施保障措施。这部分是为了进一步有效落实改进方案,特别制定相应的实施保障措施,进一步完善绩效考核过程监督和跟踪制度。
第六部分:结论。对本文进行总结归纳,明确指出本文的研究结论要点,并从一定角度对文章的局限性进行分析。
本文在研究过程中主要通过综合运用文献研究法、调查研究法、数据分析法,对CA 银行 VB 分行客户经理绩效考核现状、当前存在的主要问题进行分析研究,提出了改进方法,采用了相对全面的研究策略,构建出 CA 银行 VB 分行客户经理条线绩效考核体系。
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第二章  相关理论概述和文献综述

2.1 绩效、绩效考核、绩效考核体系的概念
2.1.1  绩效
(1)绩效的含义
绩效是指一个组织或个人可以在一定时间内可完成的阶段性成果和在该过程中可对其进行评价的行为表现。从分析的字面意思来看,“绩”指业绩、成绩、表现,重点包括目标管理和职责要求两部分内容。所有的企业从一开始成立,员工从一开始在公司就职,企业和员工都会自己设定目标以达到自己期望的价值,从大部分企业日常的经营行为和个人的工作表现来看,绝大部分企业经常把实现利润最大化设定为企业的阶段性经营管理目标,员工则根据其工作内容和要求将实现所在岗位期望目标薪酬作为个人目标,直观上体现在奖金、提成、效益工资等货币化资金。“效”指的是效果、效益,涉及的内容比较丰富,管理水平越高的企业,在运营管理的各方面表现取得卓越的效果的可能性就更大。
从管理学角度来进行分析,绩效是从企业或者个人在特定时期内使用资源的投入产出具体情况进行评价。投入是指企业在开展经营管理活动的过程中所能运用的物质资源和精神资源的消耗,其中物质资源包括人力、物力、时间等要素,精神资源包括人的情感、情绪、思想、兴趣等要素。产出是指企业在实现战略经营管理目标的过程中,通过投入资源可以完成目标任务的结果。
从组织发展和人事管理角度来分析,绩效主要包括组织绩效和员工绩效两方面,两者相互区别又相互联系,组织绩效的实现需要自上而下地进行分解,员工绩效的实现是组织绩效能否实现的基础,但是存在有些员工在没有为组织带来绩效的情况下反而实现了个人绩效目标的情况。
企业也会经历企业的生命周期,也需要在不同时代下的特殊经济环境运作,面临各种复杂环境,绩效的含义也体现在多个层面。有的学者认为:“绩效是员工所做的工作中对实现企业的战略经营目标具有效益和贡献的部分;绩效以性质来分,可分为可量化的绩效和不可量化的绩效,以效益来分包括即期绩效和远期绩效,以形态来分包括有形绩效和无形绩效。[1]”有的学者认为:“由于工作的结果和组织的战略目标、消费者满意度、投入的资源是相互关联的,因此绩效就是工作的结果。[2]”有的学者认为:“绩效表现为行为和结果,行为即担任某岗位的人员在实现个人目标过程中的工作活动,工作表现的成绩就是结果,两者既相互区别又相互联系。[3]”
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2.2 绩效考核方法相关理论
2.2.1  平衡计分卡理(BSC)
平衡计分卡,简称 BSC(Balanced Score Card),20 世纪 90 年代初,哈佛商学院教授 Robert  Kaplan 和全球战略集团创始人 Dvaid  Norton 联合提出的组织绩效管理方法。历史传统普通的财务指标可以对企业以前年度所发生的事情做出考核评价,相对来说没有前瞻性,是比较滞后的指标,企业具有前瞻性的投资活动是无法仅仅通过简单的财务指标数据进行有效衡量的。平衡计分卡包括财务和非财务指标,将企业战略分解为四个方面:财务、客户、内部运营、学习与成长,后三者都是非财务性指标。综合分析财务指标与非财务指标的各个要素,并将每个要素设定为可衡量的绩效指标,可以有效地对企业战略管理的绩效活动进行评估。财务指标常常表现为一种结果导向性指标,更重视结果,对于为达到这项工作任务指标的过程中所发生的各项经营活动产生的业绩是无法真实反映出来的,要对一个企业进行全方位的评价,就需要利用非财务指标来完善考核体系,非财务性指标更关注过程,可以体现出组织或者员工在实现目标方面所付出的努力,而这些努力可能无法在短期内创造直接的价值,但是它为企业的长远发展奠定了一定的基础。平衡计分卡主要从以下“四个层面”进行讲解:
(1)财务层面
可以看出企业经营战略的实施主要是创造利润,财务指标与盈利能力有关,反映了战略目标中的财务目标要求,也体现出非财务指标和财务指标结合使用后所能创造的最终价值,企业处于不同的成长周期,其财务目标会不同,所能够实现的财务绩效也大不相同,因此绩效衡量指标也相应需要进行调整,典型的财务类指标包括经济增加值、成本收入比、资本充足率、,资产回报率、不良贷款率等;
(2)客户层面
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