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工商银行CC分行客户经理绩效评估系统改进探讨

日期:2020-11-14 21:07 作者:绮为论文网 论文字数:3213 点击次数:0
所属栏目:工商管理 论文语种:中文 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis
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本文是工商管理论文,利用平衡计分卡以及关键绩效指标法,将财物维度、客户维度、内部管理维度和学习与成长四个维度与核心指标相关联,制定了新考核体系的考核标准。较以往不

本文是工商管理论文,本文以工商银行CC分行的公司客户经理绩效考核为例,通过对其现行的绩效考核体系的现状、存在的问题进行分析,运用科学先进的管理办法,对原CC分行的公司客户经理绩效考核体系做出了合理的优化改进,具体优化内容如下:首先,根据工商银行CC分行现状提出了公平合理、目标导向、综合全面、分层分类的四大优化原则。通过结合CC分行战略目标、考核要求、公司客户经理工作职责和内容、强化考核意识等方面制定了优化策略,确保后续的绩效考核体系优化工作可以顺利实施。其次,明确了优化思路和步骤。在客户维度上增加了金融服务类和公司联动类指标;在内部管理维度上,加强了风险管理类和内控管理类的指标考核;在学习与成长维度上,重视公司客户经理的能力评价,将新业务能力水平、培训次数及质量、资质取得情况纳入考核范围。

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第1章绪论

 

目前,中国工商银行CC分行的公司客户经理工作分工不明晰,需要面对多个业务部门和业务条线作业,但是员工绩效考核和激励上并没有合理地按照部门设置而调整。传统的按劳分配考核制度严重制约了分行业务发展和员工个人晋升,无法有效地实现员工激励,也就更谈不上提升同业竞争力。重新构建一套科学、有效、合理的绩效考核机制,有助于解决业务发展与人员管理的匹配问题,优化人员配置,进一步增强人力资源管理水平,从而提升分行同业竞争力。在实践中主要有两方面意义:首先,有效的绩效激励能够促进人力资源合理配置,通过绩效考核和反馈机制能对人力资源的合理利用产生正面积极作用。合理的配置人力资源,能够发挥并有效提高公司客户经理的积极性,从而进一步提升业务水平。从深层次上讲,当今的商业银行的竞争不再是单纯的企业文化、制度管理、市场规模、业绩比拼的较量,而根本是人才的较量。人力资源是一个企业最珍贵的资源,合理配置和运用人力资源才能使企业有源源不断地发展。因此,银行若想发展就一定要培养一批能干、会干、肯干的综合素质较高的管理型人才和业务骨干人员,同时还要培育一批懂业务、懂市场和服务理念先进的营销队伍。

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第2章相关理论与方法

 

2.1相关理论支撑
绩效评价是指根据员工个人需要实现绩效标准对其在当前以及(或)过去的绩效做出评价。区别与绩效考核,绩效评价更侧重于体现结果和目标,是对客观整体的一种评价,而考核注重的是过程和结果。有效的评价可以帮助管理者在人员晋升和薪酬确定方面提供依据,使每位员工的绩效与企业总体目标持续保持一致,对绩效考核不足处提供如培训、反馈以及激励的改进措施。绩效评价过程(performanceappraisalprocess)通常包括三方面内容,即明确目标、对实际工作绩效评价以及激励员工和提供反馈。
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2.2绩效考核方法
平衡计分卡是1992由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿共同提出的一种绩效考核评价体系,为管理者提供了引导其在未来竞争中获取成功所必备的方法。现阶段,企业的竞争环境越来越复杂,因此,准确了解企业的目标及实现目标的方法是至关重要的。平衡计分卡将企业使命和战略连接在一起,形成一套能为战略衡量和管理系统提供架构的全面指标。BSC从四个方面出发,即“财务、客户、内部流程、学习与成长”,实现对企业运行发展的控制和把握。其主要贡献表现在两个方面:一是能够为企业提供一套完整的业绩评价系统,使高层管理者快速且全面地考察企业的业绩评价;二是将企业的战略目标转化为员工的日常行动,是战略管理系统的奠基石。通过四个管理程序对企业绩效多方位评价,同时将战略目标转化成可操作、可量化和识别的绩效目标,以此阐明并诠释企业愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战目标值、战略反馈和学习。中国人民大学商学院教授王化成认为,平衡计分卡理论实现了上述四个方面的有机协调和平衡,即战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。
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第3章工商银行CC分行客户经理绩效考核现状和问题··············17
3.1工商银行CC分行发展情况····················································17
3.2CC分行客户经理绩效考核现状分析·····································20
3.3存在的问题··············································································29
第4章CC分行的公司客户经理绩效考核优化方案·····················33
4.1优化的原则··············································································33
4.2优化的思路和步骤···································································34
4.3优化考核方案···········································································35
第5章实施对策与保障机制····························································43
5.1方案实施对策···········································································43
5.2相关保障措施···········································································46

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第5章实施对策与保障机制

 

5.1方案实施对策
绩效考核方案制定后,需要经过一段时间的试行,试行期的准备实施工作需有效落实到位,谨防考核方案只是花拳绣腿、华而不实。绩效考核体系的完善需多方配合和参与,它的成功实施首先是需要全行从上至下在思想上提升认识,考核管理层和参与考核的人员对这套绩效考核体系的运行方式有清晰、明确的理解,并对其考核的公平性、合理性和有效性表示认可。因此,方案实施前的预沟通是获得大家对考核体系认可的主要途径,只有实施方案被大多数人认可才能起到考核的激励作用。方案实施的准备工作主要有几下方面:一是发文。如果想绩效考核具有约束力和执行力,就需要由人力资源部牵头,将最终确定的绩效考核方案通过领导逐级签批后下发到全辖,确保人人知晓、人人领会。二是组织推动。确保方案有效实施的先提条件是员工对考核内容和考核计算方式都能充分了解,因此对于绩效考核中的内容在分行层面应组织全辖相关人员参加方案实施动员会。会议内容应包括阐述优化的绩效考核方案的流程、指标测算方法和相关考核安排,提供考核的相关资料供大家学习和思考。三是时间设置。新方案着手实施时,应规定每个流程、步骤完成的时间节点,按照进度安排进行操作,以确保方案实施的有效性。

 

5.2相关保障措施
从主观能动性的角度出发,CC分行绩效考核体系建设的意识增强,有助于推进公司客户经理绩效考核实施和发展。当领导层和员工都能够高度重视考核,考核的实施才存在意义,考核的结果才能被认可和应用。具体来说,主观意识的提升应在三方面进行强化传导。一是要深化绩效考核的重要性,使员工充分了解考核的意义所在。工商银行CC分行在对公司客户经理绩效考核前,应对考核的意义进行宣导,让公司客户经理明晰考核工作的顺利开展将有助于提升个人价值、推动业务发展、实现银行战略目标。考核的意义是与每个人都息息相关的,考核结果的应用将影响个人的切身利益。从发展角度上看,绩效考核与业务发展和员工成长三方面是互惠互利、互利共赢的,帮助并保障银行实现其既定的战略目标。绩效考核的应用与反馈,能够使公司客户经理充分了解自身的不足和有效对自身的职业生涯进行规划。科学、完整、合理的绩效考核工作地顺利开展,能促使公司客户经理自身的综合能力提升,完善客户经理培训工作,打通晋升渠道。无论是在银行战略目标实现层面,还是在客户经理能力技术提高层面,优化的绩效考核体系都发挥着不可替代的重要作用。因此,深化管理层和考核人员的意识就尤为重要。

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第6章结论
在商业银行经营发展中,公司金融业务已成为同业竞争中的必争之地,业务发展主要在人,因此公司客户经理的绩效考核激励是建立现代银行的基本要求,是其在市场竞争中取得绝对优势的重要措施。同时,为有效实现绩效考核,夯实客户经理进准考核基础,建立分层分类营销服务体系,因行制宜的实行考核。最后,对于优化后的考核体系提出了保障措施,对考核方式、考核周期、绩效评价与反馈等方面内容进行了优化。增设绩效考核领导小组和监督检查委员会,通过合理考核、监督管理有效推进公司客户经理绩效考核体系运行和应用。笔者希望该方案的设计能够帮助完善工商银行CC分行的公司客户经理绩效管理体系,以科学、合理、有效的方式对绩效进行管理、对员工进行激励,充分调动公司客户经理的工作热情和积极性。同时,也有助于管理者更好的进行经营决策和人才培养,促进工商银行CC行可持续健康的经营与发展。
参考文献(略)
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