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高承诺型人力资源管理系统对员工工作绩效与亲组织非伦理行为的影响机制之企业管理分析

日期:2019-05-13 18:51 作者:绮为论文网 论文字数:3982 点击次数:0
所属栏目:企业管理 论文语种:其他 论文用途:
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本文是一篇企业管理论文,本论文以中国大陆的员工为样本,通过构建结构方程模型探究高承诺型人力资源管理系统对员工工作绩效与亲组织非伦理行为的影响机制。

本文是一篇企业管理论文,本文将以 HCHRMS 对员工工作绩效与亲组织非伦理行为的影响机制为研究主题,以中国企业的员工为样本,实证分析,试图直接验证组织实施 HCHRMS 时对员工绩效的影响和与亲组织非伦理行为的关系,试图了解 HCHRMS 是否会对员工绩效产生正向促进的“好”的结果同时,是否会产生对组织有消极作用的亲组织非伦理行为,而产生直接性的“坏”的结果,并且探究道德认同在实施 HCHRMS 对亲组织非伦理行为的调节效应,一定程度拓展了 HCHRMS 目前的研究。

1 绪论

1.1 研究背景
1982 年奈斯比特在《大趋势》中提出了“信息经济”的概念,知识经济是与农业经济、工业经济相对应的概念。随着知识经济的到来,竞争的核心在于组织所拥有的人力资源的竞争,这也对组织的人力资源管理提出了新的要求。
越来越多的企业采用了一种在根本上有区别于传统的等级制度的企业人力资源管理实践。这种管理模式强调员工的“高参与”,通过系统的观点整合人力资源管理实践,最大化的提高员工的知识、技能、调动员工的积极主动的工作,并向员工授权、提高员工解决实际工作问题、凸显团队自我管理的重要性和团队协作能力,并以此赢得企业在快速变化的市场中的竞争优势。企业必须重视对人力资源的管理,这种被称为高承诺型人力资源管理系统的管理模式(Human Commitment Human Resource Management System,HCHRMS)。它是一种能够全方位提高员工对组织的认同和承诺,并带来积极影响与结果的新型人力资源管理模式,被越来越多的企业所采用。随着组织外部劳动力供给市场的不断变化和对管理模式的创新,越来越多的研究使得 HCHRMS 的内容和结构正不断深入与完善,组织实施HCHRMS 的重要目标就是通过提高员工对组织的认同感从而主动影响员工行为可以让他们自发地为实现组织的利益最大化目标和组织的发展而努力。HCHRMS 理论的研究经历了萌芽阶段、验证阶段、思考阶段、理论完善阶段以及跨企业迅猛的发展阶段(Guest,2011)。学者们的研究视角普遍都最关注的是 HCHRMS 对组织绩效如何产生影响,而提高组织绩效水平的核心问题即提高员工个人工作的绩效水平,虽然国内外已经有部分学者探讨了 HCHRMS 与员工绩效的关系,但对早期文献的分析和梳理中发现,这些研究仍存在诸多局限尚未深入研究。
大多数学者研究组织在实施 HCHRMS 带来的积极影响,缺少对其可能带来的负面结果的研究较匮乏。以往的研究中只关注组织在实施 HCHRMS 时与组织绩效相关的员工的亲组织行为,但鲜有学者注意到亲组织行为可能会进一步发展成为非伦理或不道德行为,即亲组织非伦理行为(unethical pro-organizational behavior),这是一种短期可以帮助企业实现利益最大化的行为,然而这种非伦理行为必将严重损害组织的长远发展与利益。(Umphress & Bingham,2011;张永军,张鹏程,赵君,2017)。
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1.2 研究目标
当今世界是一个激烈竞争的社会,随着新经济的到来,管理环境瞬息万变,组织之间的竞争归根到底是人才的竞争,时与代进步相适应的管理理念亟待产生。HCHRMS 能提高员工的知识、技能,使员工成为组织核心竞争优势的重要来源。越来越多的组织实施 HCHRMS,却忽略了其可能带来的负面影响。主要探讨了以下三个问题:
本研究的目的就是要研究髙承诺人力资源管理系统与以 HCHRMS 对员工工作绩效与亲组织非伦理行为具体的影响机制,考察个体道德认同对 HCHRMS 与亲组织非伦理行为这一路径的调节作用,为组织有效实施 HCHRMS 和为组织培养高绩效和“健康”的员工提供管理依据,有助于为组织实施高承诺型人力资源管理战略提供些许启示。
1.探讨中国背景下将员工感知的 HCHRMS 相关概念界定和理论综述、内容和分析维度,并作为研究变量与代表个体层面的员工工作绩效和亲组织非伦理行为的关系。
2.探究 HCHRMS 对员工工作绩效与亲组织非伦理行为的具体影响机制。HCHRMS 既能提升员工的工作绩效,可能也会引发员工的亲组织非伦理行为,即实施  HCHRMS 同时产生“好”的结果和“坏”的后果。但遗憾的是缺乏对影响给出明确的解释的研究。因此,本研究试图从社会交换理论和自我一致性的视角,试图“扬长避短”,探讨 HCHRMS 如何在提高员工工作绩效的同时尽量避免亲组织非伦理行为的产生的作用机理。
3.探究个体道德认同水平在 HCHRMS 对员工亲组织非伦理行为的调节作用。通过回顾以往的研究发现,在描述个体差异尤其在非伦理行为时道德认同被视作重要的调节变量(Aquino & Reed,2003)。道德认同被看作一种能够促使道德行为自我调节的机制,可以用来建构自我概念,组织层面的 HCHRMS 是一致的,但不同员工的亲组织非伦理行为可能存在较大差异,究其原因,亲组织非伦理行为是一种非伦理行为,道德认同通过道德认知影响了个体对道德或不道德行为的认知和控制,因此,本研究选择个体道德认同水平作为研究模型中的调节变量,验证道德认同对 HCHRMS 与亲组织非伦理行为这一路径的调节效应也是本研究重要的目的之一。 
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2 文献综述

2.1理论基础
人力资源管理,是指为了实现组织目标,在人本思想指导下,通过招聘、培训、绩效管理、薪酬激励、人力资源规划等管理形式对组织内外的相关人力资源进行有效运用,满足当前以及未来组织进行发展的需要,确保组织目标的实现和成员个人的发展一系列活动的统称。
人力资源管理概念的产生于企业的“资源基础观”(Resource-Based View,RBV),资源基础理论认为人力资源是组织特定的资源,是有价值的、稀缺的、难以替代的可以创造新价值的专有资源(Barney,1986),而人具有主观能动性,这就要求对人力资源的管理不可缺少,人力资源只有通过管理才能发挥其最大效能为组织提高绩效。单个人力资源管理实践对风险的可控性非常低,同时又容易复制,不能满足处于复杂多变的外部环境中的组织要求,只有整合性的人力资源系统才具有特殊性、复杂性、互补性、风险可控性等特点,因此,一般从系统的观点对人力资源管理开展研究。人力资源管理的相关理论的发展主要经历了三种观点的变革,它们分别是是普适观(Universalistic Perspective)、结构观(Cnfigurationally Prspective)权变观(Contingency Perspective):“普适观”认为通过研究分析可以找出一种最佳的人力资源管理实践模式,研究通过因子分析、聚类分析等方法,通过对实践的划分得出最佳的具有代表性的人力资源管理实践活动,并认为它适用于所有企业,能使企业目标实现和利益的最大化(Pfeffer,1995)。例如普适观所认可的最佳人力资源管理系统实践包括严格的人员招聘与选拔,完善的培训与开发,员工的绩效管理以及岗位设计和团队激励等,Doty(1996)提出了 7 项最主要的管理实践包括内部晋升、广泛而正式的培训、绩效评估标准、员工利润分享、员工安全、团队分享、工作定义等对所有组织都具普适性。但普适观自身存在局限性,因为组织由从事不同的工作群体组成,并不是所有的人力资源管理实践都适用于所有人,员工是否能感知到组织施行的人力资源管理实践还受员工的文化素养以及价值观的影响。
“权变观”(Lepak,1999)认为人力资源管理实践对组织绩效的关系是不稳定的,“普适观”的最优人力资源管理实践是不存在的。这是因为人力资源管理实践需要与外部组织环境、内部组织战略、条件等相匹配,才能发挥作用。权变观虽然引入了诸多权变变量,但仍假设人力资源管理实践是单独对组织产生作用的角度探究在权变的情境因素影响下人力资源实践如何对组织绩效产生影响,部分研究指出,在不同的群体中实施相同的人力资源实践,可能并不能提高组织的效益(Lepak  & Snell,1999)。权变观比普适观更为复杂,这两种观点的共同点体现在都认可了人力资源管理作为企业的核心竞争优势来源。
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2.2 高承诺人力资源管理系统的研究
2.2.1 HCHRMS 概念界定
人是企业重要的财产,对人的有效管理是组织不变的永恒主题。有效的人力资源管理能给企业带来巨大的经济效益,90 年代以来,众多学者的研究均得出:富有成效的人力资源管理与企业绩效之间存在显著的正相关关系。此种人力资源管理系统普遍关注员工的技能、员工对组织的承诺和员工参与等方面。HCHRMS是人力资源管理研究发展到战略性人力资源管理阶段的一个重要研究方向。在不同学者的研究中,目前对人力资源管理系统还没有形成统一的概念,存在多种的定义,例如最佳人力资源管理活动、高参与工作系统(程德俊和赵曙明,2006)人力资源高绩效工作系统(Huselid,2000),Arthur(1994)等人认为高承诺型人力资源管理源于传统的战略人力资源中的高投入与高绩效的人力资源管理原理,主张通过提高员工的知识与提升技术能力,最大化的激激励员工的工作热情,并对员工授权来提高员工的绩效。高承诺型的人力资源系统管理的实践具体包括选择性的员工雇佣、正式的培训、绩效考评体系、激励性的薪酬政策、工作丰富化与扩大化、团队合作、内部职晋升机会、信息共享、工作安全、工作轮转等(Delery  & Doty,1998;Whitener,2001),Collins 等人指出(2006)所有的人力资源实践的出发点都是对员工的长期投资与培养。
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